LUCKEE，让项目管理更规范
——Jim.si
辞职创办luckee并不是心血来潮，而是觉得人这一生需要有一些愿景，并为之付出努力。
我们或许不太明白人活着是为了什么，但是我们至少知道人不能白活。
我做技术的时候参与过很多项目，我发现很多项目之所以失败，问题倒不是出在技术上，而是在管理上。
就拿我做的信息化项目来说，有多少项目是因为技术问题而终止的呢？
大部分项目终止都是由于需求不清晰、范围蔓延、核心团队成员流失、出现意外的风险等各种各样的管理问题。
所以作为一个对技术并不是那么狂热的人，我当时就决定转做管理，用一些规范的管理来让项目更有可能获得成功。
转眼做了这么多年的项目管理工作，也主导了很多个项目，我发现规范的管理确实能提高很多项目成功的概率，但是项目管理的过程仍然很纠结。
从两方面来说：
1.很多乙方公司的项目经理尚不具备项目管理的基础知识
我去过很多城市做项目，我的项目也有过很多分包，我发现很多项目经理的底子比较差，对一些基本的概念、专业术语都不了解，做事的方式也毫无规范可言。
我曾经遇到过一个分包，在项目实施的过程中，甲方提出了一些新的需求，我要求分包仔细评估并告知评估结果。
分包初步评估后说“可以“。
由于是新需求，我还是让分包走正式的变更流程，形成书面的变更单并附上评估的结果，提交给我及监理方审批。
分包的项目经理完全不知道变更单是什么，怎么写。
经过简单的沟通后，总算提交了变更单并附上评估的结果。
变更单提交上来一看，分包项目经理所谓的“可以”，是指技术可行性上没问题，但是需要额外的时间，并需要进行核增。
试想一下，假如我不是总包而是甲方，我也没有让项目经理走正式的变更流程，那将会是什么结果？
最终必然会在各方之间产生误解，影响项目的实施和客户满意度。
2.甲方对乙方项目管理水平的要求也日趋提高。
前段时间网络上流行一组漫画，
甲方的项目管理确实是有很大不足的，但是这个是正常现象，因为甲方不是专业做项目管理的，而且现在很多甲方也意识到这个问题，也会请代甲方、监理方、专家等各种角色来辅助管理项目。
那么，在这种情况下，如果乙方的项目经理连项目管理的理论都没掌握好，在与上述各方沟通的过程中必将会出现很多问题。
当监理方让你提交变更单的时候，如果你不知道变更单应该怎么写，需要包括那些内容，甚至连“变更”这个词都没听说过，只是一味的强调合同中不包含这些内容，那会是什么情形呢？
至少相关方都会觉得你这个项目经理非常的不专业。
去的地方越多，做的项目越多，我们越会发现规范的重要性，因此我跟几个朋友一起创办了luckee，一个专门做项目管理培训的咨询公司。
公司的成员中有跟我一样在项目管理一线坚守了很多年的秋风，有在项目管理培训行业工作了很多年的小恺、sasa和蓉蓉等人。
luckee的愿景只有一个：让项目管理更规范。
很多人会有这样一个疑问，参加项目管理的培训之后，对实际项目实施的帮助究竟有多大？
培训机构能带来什么，靠不靠谱？这些问题应该从这么几点来说：
1.关于培训
对项目管理的培训（如：PMP®），很多人是有误解的。
误解的源头在于对这个培训的期望值过高，很多学员最初的期望是通过这个培训就能把项目做到最好，就能成为一个资深的项目经理。
包括很多培训机构推广的时候也是这么宣传的。
然而，做过项目的人都会清楚一点：哪儿有什么知识体系是万能的，实际的项目远远比理论要复杂得多的多。
所以在刚刚“退场”的第五版PMBOK®指南中有这么一句话，项目经理应该具备“知识能力”、“实践能力”、“个人能力”，在刚刚出版的第六版PMBOK®指南中也提出要关注“技术项目管理”、“战略和商务管理”以及“领导力”这三个关键技能的组合。
培训是让大家掌握相关的知识体系，让大家知道用什么样的过程来做项目相对来说更规范一点。
或者，用PMBOK®指南中的话来说，能提高大多数项目成功的可能性。
但这并不代表掌握了知识体系之后就能把项目做好，仍然需要项目经理在实际项目中不断地去印证，去复盘和总结。
2.关于培训机构
作为培训机构，都很看重通过率，很现实的一个情况就是高通过率能提高培训机构的知名度，带来新的学员。
但是，我觉得一个人或者一个企业应该需要有一些高层级的愿景。
我承认不能饿着肚子谈愿景，但是如果以填饱肚子作为愿景，未免有点太没出息，所以我觉得对于一个机构来说：
（1）讲师很重要
有些讲师甚至“名师”要么没有做过项目，要么已经脱离项目很多年，但是却来培训未来的项目经理，这确实很尴尬。
虽然这门培训带来的是知识技能，但是还是要带着学员思考如何将这套知识体系应用于实际项目中，或者说去探讨实际项目管理过程中那些良好的做法。
所以，每次讲课结束之后，我都会留出时间跟大家讨论这套体系在实际项目中的应用。
比如说，PMP®考试的一个重点就是刚刚说到的变更流程，我们所有的“变化”都要走变更，但是实际项目中甲方爸爸提出一些新的需求，往往不愿意走变更、不给额外的时间、不给额外的资金，该如何处理？
比如，收集需求的工具一大堆，但是在实际做项目的时候，甲方爸爸不肯确认最终的需求，怎么处理？
像这些问题，PMBOK®指南中没有写。但是，如果有可能，是可以拿出来讨论或者分享的。
（2）善待学员，善用学员
培训机构需要保证教学质量，帮助学员更好地了解和掌握相关的知识体系；同时，也应该多组织活动，并鼓励学员进行交流和分享。
我们的学员来自不同的公司，有很多公司有自己的一套项目管理体系，也有很多比较好的做法，我们可以提倡大家积极分享一些“良好实践”，促进类似的隐性知识的传递。
一个资深的项目经理，最宝贵的是什么，其实就是那些曾经吃过的亏，上过的当，填过的坑。
在分享和讨论中，促进大家的思考，哪怕有一些争论也无所谓。
争论的目的不是为了争论对与错，很多事情只有选择，没有对错。
关键是在讨论或者争论的过程中，修正自己的观点，更加接近事情的本质。
（3）以规范项目管理为己任
虽然现在PMP®、敏捷等等呼声很高，但是仍然有很多项目经理在做项目的时候完全走野路子。
所以，培训机构真正的愿景，应该是让很多项目管理规范化，至少让大家对项目管理能形成统一的认识。就像为什么要推行普通话，因为都用规范的语言，大家的沟通会在同一个频道。
我一直跟学员说，学习项目管理的一个目的就是让大家在做项目的时候去讲“道理”，这个世界上每个人都是讲道理的，区别在于有的人总是在讲自己的道理，而有的人是在讲大家的道理。
没有行动的愿景是空想，没有愿景的行动太低端。加油吧，luckee！
