给圆滑洗地，为原则正名----浅谈相关方管理
——帅气的罗雨潇
今天看了电影《不成问题的问题》，群众喜闻乐见的小品演员范伟靠他拿了金马影帝，片中饰演一个农场主任，被股东们聘来管理农场的生产经营。
背景是抗日时的重庆，农产品供不应求，而农场却始终在赔钱。因为农工在偷奸耍滑，而主任在带头贪污，用农场的资产做人情搞关系。
主任在任何时候，都衣着得体，态度谦恭。对农工从无架子，更别提训斥。而面对股东和他们的太太小姐，除了平日的农场产品，还主动包揽各种采买和红事白事。当然，这些全是主任的心意，不能收钱。所以，股东们似乎都知道农场赔钱，又都假装不知道原因所在。
终于，股东们还是派了个留洋的博士，博士铁面无私的开始改革。清算账册、严管出勤、考察绩效、改良农技、开除典型，农场一派欣欣向荣。然而还未等其手段见效，就让人诬陷贪墨，灰头土脸的被罢工给轰走了。主任呢，休息了数日，又走马上任，谦恭的向股东和太太们保证，等农场明年走上正轨，就能盈利了。
抛开讽刺的主题，电影真是极佳的管理案例。对经营毫无建树的圆滑，却打败了原则分明的科学管理。管理中的这一矛盾无处不在，想必大家都有chi经guo验kui。而本文想从PMP®的相关方管理角度，用电影做案例来谈一谈。
PMBOK®指南中，相关方管理列在十大知识领域最后，考试的题量也很少，但并不代表在管理实践中不重要。相反，PMBOK®指南中有明确说明，“项目经理正确识别并合理管理相关方的能力，能决定项目的成败”。而且我认为在实践中，相关方管理也是项目管理中，最能体现圆滑—原则矛盾的章节。因为我们这个人情社会，是永远不能单纯的讲道理讲制度的。所谓晓之以情，动之以理，“情”在“理”之前。
先看PMP®对相关方的定义：“能影响项目、项目集或项目组合的决策、活动或结果的个人、小组或组织，以及会受或自认为会受它们的决策、活动或结果影响的个人、小组或组织。”
注意加粗部分，实际上和他没关系，他觉得和自己有关系。或者项目本身的实施和他没关系，但是项目实施的方法，或成员的行为影响了他，他就也是相关方。
譬如把博士赶走的罢工，起因是被人抓住了自己老婆收贿的把柄。博士老婆只是随行家属，未被识别为农场改革项目的相关方。但是博士老婆的性格软弱，先是被有心人抓了把柄，后又代表博士和主任谈判，最终导致博士出走、项目失败。博士对自己老婆太不了解，又不屑于和她沟通，只专注于工作。而老婆又认为博士太不近人情，去用自己的办法帮他缓和关系。于是，博士在遵守自己的原则（工作第一，家庭第二）中，对一系列变化后知后觉，没能及时识别老婆这一自认为，又能对项目产生影响的相关方，遭受“飞来横祸”。
PMP®在识别相关方中说“定期识别项目相关方，分析和记录他们的利益、参与度、相互依赖性、影响力和对项目成功的潜在影响的过程。”
注意加粗部分，相关方之间会互相影响。譬如片中的艺术家，开始被博士识别为弱相关方（对项目影响弱），只是在农场混吃，并未捣乱改革项目。但面临撤职的主任找到了他，剖析明白博士当政他就无家可归，再也无法搞艺术的恶劣局面。于是他马上成了强相关方，撺掇农工偷鸡蛋贿赂博士老婆，并以此发起罢工讨伐博士，直接导致项目停滞。
上述情节实在都是人ren之xin常xian情e，没有丝毫不能理解之处，但PM倘若不能未雨绸缪，掉坑几率简直是百分之百，这方面，主任就做得非常好。从上班第一天，他就笑脸迎接任何人，从没红过脸骂过人。而所有的事情，在他手里都能办的极有面子（虽然手段大多不光彩），所以股东的太太，农工们始终拥护他，最终有惊无险的做回了主任。
相关方管理未能在博士的原则中占一席之地，而确是主任的圆滑处世中，与生俱来的内容，于是成了“主任得道多助，博士失道寡助”的局面。
对相关方管理的未雨绸缪，始于规划相关方参与，得到相关方参与计划，即制定能促进各相关方支持项目的行动策略，可以包括各种阳谋或奇技淫巧。譬如博士来接替自己且态度恶劣，主任依然笑脸相迎并表示坚决配合；对博士老婆生活上予以关照；对股东太太们，操持寿宴、采买奢侈日用、搓麻喂牌；对留洋小姐们，拉艺术家出来陪着交际；对农工们，一起上班时间赌钱。主任对人们需要什么拿捏极准，投其所好。而博士却只关注着生产技能、管理手段和不能贪墨一分钱的原则，反而闹的灰头土脸。
以上看似在给圆滑洗地，但洗得其实是相关方管理，而不是圆滑本身。博士对农场的改革很先进，若能贯彻实施，盈利简直是再简单不过的事。但因为相关方管理的严重缺席，导致无人支持，众叛亲离，连把他请来的股东最后都没出面挽留。试问，一个被发起人放弃的项目经理，还有什么路可以走？
给圆滑洗了地，也要给原则正名。因为谈的是相关方管理，所以原则也限定在这一内容我认为至少可以有两个层面。
第一，规划相关方参与时，不可无条件的投对方所好，必须坚持项目原则，而最基本的原则就是项目成功。进行相关方管理的目的，不是为了争取所有人的支持与认可，而是使项目成功。片中主任成功保住职位，但本职工作---农场盈利项目却永远无法成功，甚至一定会破产。因为他的圆滑，在严重损害项目资产，置项目成败于不顾。而他的投其所好也并非无往不利，原则很强的博士就始终没买他的帐，圆滑惯了的人显然无法理解博士的原则。除此以外，项目三大基准和质量等绩效指标，也同样是需要不同程度去坚持的原则。
第二，进行相关方管理时，应广泛考量PMP®的思路。通观PMP®体系，PDCA贯彻始终。相关方管理后两个子过程，管理相关方参与是D的部分，监督相关方参与是CA的部分。主任虽然人情世故拿捏基准，但却也没能监督到位。农场实力股东之一始终想换掉他，但这个关键消息，主任却是从随从口中无意得知，也没有及时应对。等到狠下心给支持自己的大股东太太送古董时，股东大会早已经通过了对他撤职的决定，失了先手。若不是博士送分，主任只能另谋高就。其他可能的管理细节，PMBOK®指南也都做了不同程度的说明，充分兼顾了管理实践中的绝大多数内容，很值得从业证思索与实践。希望大家不仅顺利拿证，也能够结合实际不断琢磨PMP®的管理思路，必能对工作有很大助益。
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